中农网 首席执行官孙炜：打通产业链，建立“平台+贸易商+供应链”的创新商业模式

2016年6月26日，由邻客商学院主办，创融商学院联合主办，赛富科技1号链、万联网协办，中欧商业评论，亿欧网，亿邦动力网，托比网，商业电讯，等70多家媒体支持的产业互联网高峰论坛在深圳盛大召开。标杆产业互联网企业代表、供应链金融专家、投资方、组织变革家、互联网人才资源服务商齐聚深圳，共同探讨传统企业互联网转型升级的话题，解决传统传统传统产业垂直细分领域互联网变革中，资源缺乏，人才能力不够，商业模式不清等问题。

下面是通过速记整理的孙炜发言稿

孙炜：大家上午好！谢谢主持人刚才的介绍，也感谢邻客商学院还有创融商学院在今天这样一个风越吹越大的时点举办这样一场大规模有内容的关于产业互联网的分享交流活动。

今天我们正好也有一个活动是产业互联网的活动，在柳州。我之前答应关老师说一定会先他的活动来参加，所以我们自己搞的论坛我反而没有去，来参加今天的分享。我希望通过今天的分享给我自己带来更多的学习或者更多经验的增长。

我今天跟大家分享的主题叫做“大生意，更容易”。这个主题也是中农网公司自己一直秉持的一个企业的使命。如果说得再直接一点，我们希望或者我们正在通过运用互联网的力量，去改造我们大宗商品的流通方式，改造大宗商品流通的成本结构还有这个行业一些传统固有的交易习惯。

作为第一个分享嘉宾，我想我很大的一个责任是做好一块砖头，把后面各位嘉宾大咖的引出来。但是这个也和我们做产业互联网做B2B的行业特点很像。在过去实战过程当中，我们团队经常自嘲，说我们就是搬砖头的事情。虽然做的是一门大生意，这门生意很大，行业大、规模大、货值大、客单大、物流也大，但是这个行业有一个很大的特点，毛利低，甚至有的时候面临负毛利整体环境的冲刷。在这个过程当中，你要扮演好搬砖头的角色，是非常非常具有挑战的。

第二个，我们在做一个堆砖头的事情。因为整个行业流通要把供销结合，不止是做一个简单的信息的交换或者一个简单的大家的平台，而是更多把整个现货的流转，从产到销、供到需的环节连接起来。尤其是在农产品这个行业，如果这个商品堆得不好，商品本身有的时效性，可能最后这个商品连砖头的价钱都卖不出来。

第三个，我们在干一个砌砖头的事情。今天产业互联网和消费互联网来比是一个蛮好的时点。但是，如果我们所有从业的人员不能够有效的去建立你的商业模式的护城河，迟早还是会被其他的巨头颠覆甚至被打压掉。我们必须在运作商业的过程中建立我们自己自身产品、自身商业模式、自身公司，自己的护城河。这个砌的过程就是考所有人能力的过程。

从2015年下半年到2016年上半年，不管是产业互联网还是B2B，一下成为一个巨大的风口，成为了时下当红炸子鸡。有很多深耕垂直价值链经营的传统企业开始转型，开始拥抱产业互联网。有很多创业者开始进入到我们的传统领域或者是B2B的市场，进行降维的打击。也有很多资本开始以“找”为关键词，输出了大量资金上的子弹。原来很多从业的朋友同行坐在一起会讲，大家一讲就是今天我们所有的从业人，不管你讲能源、钢铁包括农业、建材、化工、汽配，N多行业一说，我们打开的都是一个万亿级的市场，加到一起已经超过中国GDP总额，你看到全世界GDP的规模达到美国的量级。觉得这是一个巨大的创业的时点。但是在做这样一个过程中，大家也可以有自己观察的角度或者是自己去理解它为什么在这个时点发生的一些原因的分析。中国现在的环境可能更多会看到整个供应和需求的连接，正在从一个卖方市场转换成买方市场。我们很多上游都面临着去产能、去杠杆、调结构的巨大压力，而很多下游面临的是寻找更好的产品，降低更低的成本，来抵抗劳动力成本的上升，来抵抗电商消费互联网的冲刷。这个时候大家不约而同的聚焦点或者想降维打击的点都会是中间非常长的流通环节，不管这个流通环节在过去历史上承担了多好的历史使命甚至在今天背了多大的黑锅，但是大家觉得把你打掉了，我建立这样一个平台，就可能是时代新的模式、新的机会。但是在这个过程中，2014年还有2016年1月份，中欧的陈威如老师有两本书《平台战略》和《平台转型》，这个书里面讲到的就是大家今天想选择这个环节打，他的一个比较好的理论的总结。大家都在寻找这样一个做平台模式的过程中同边网络效应和跨边网络效应。大家都想通过自己的本领自己的互联网思维、自己的资源做中间的平台，做到去中间化、边界化，乃至到最后每个人都想成为行业的独角兽，都想获得赢家通吃的局面。这就是今天选择B2B，选择这样一个风口很多创业者或者很多今天热点产生的逻辑的基础。

但是做B2B这件事情，其实是一件蛮难的事情或者是一个比较慢的事情。我们做了六年。在这个过程当中，去年有一个非常大的现象，O2O这条赛道非常火爆，很多创业项目、创业者在这条赛道上奔跑，也有很多资金投入到这样一个赛道上，给到他们支持。作为我们个体的消费者，我们也享受到了这种补贴带来的一些好处，无论是你的到家服务还是打车等等等等。但是我们也看到一种现象，很多公司在创业，会讲我是有一个非常好的Idea，我做一个什么样的场景，提供什么样的体验，打造什么样的价值。后来你们会看到，有的很多公司A轮、B轮、C轮，然后就没有然后了。这样一个过程是什么样的一个背后的逻辑，我自己一个简单的理解，不一定对。我们很多创业项目或者很多在做一种事情的时候，我们会去强调一个功能，把一个功能包装成一个APP，一个产品，然后来说这就是我的商业模式。这样一个商业模式下面一定会找投资人，说我有估值，你需要支持我，我去达到我的增长验证、价值验证，然后一轮一轮下去。当实际上当时我们讲的很多东西今天回过头看的时候，我们会想它真的是刚需吗？它还是一个简单的你的体验或者是你的消费升级带来的。或者它真的是高频吗？如果没有补贴的时候还高频吗？如果没有新鲜感的时候还会高频的使用吗？它真的是痛点吗？如果你做的是一个痛点，那为什么BAT不能把它做掉。如果BAT做掉它了，他是不是变成BAT其中的一个痒点，连痛点都看不到。今天我们看到B2B在这么一个快速发展的阶段也面临一个巨大的挑战，我们究竟能够给我们的客户、用户提供的是一个什么样的组合。你究竟是一个单一的功能还是一个独立的产品，还是用你的商业模式融入到你客户的生意当中去，能够和他一起共同成长，共同呵护、改造、提升这样一个生态圈。我觉得我们看到B2B做很多事情的时候，它为什么是一个大生意。除了我刚才讲到的那些大以外，它还有它非常完整的商业场景。你不止是要做成这门生意订立这个合同，还要完成货物的流转、使用、消费，整个过程当中的资金结算、票据，这是中国税务体制下关联性非常强的一个要求。你必须要给客户提供的是一个一站式服务的解决方案，你不可能单一点上给客户提供一个功能，就能够解决他所有的问题。所以如果你选择用客户的一个最痛的痛点作为一个很好的入口，但是如果你不能给他提供后续整体的解决方案，我个人的理解就是一个阶段性的使用或者是一个渠道的补充，而不是一个长期建立信任或者建立依赖的结果，更何况在B2B领域里面还要考虑下游客户的客户，因为你要给他创造更新的价值，他们才能做成更好的商业的关联，才能够获得自己比较大的收益。

这是我们对过去一个简单的回顾，实际上在最早的慧聪网到阿里巴巴的B2B板块上市等等，那时候大家看到都是信息撮合的商业模式应用，那时候生意蛮好做的，因为大家都用门户搜索时代1.0时代更多是寻找一些看不见的机会，寻找外部渠道。而线下做什么？我们的理解，我本人是交大学工业工程的。我本人的理解是很多时候我们上游的制造是在解决一个自我改进的问题。比如你提高你的技术水平，提高你的自动化水平，解决一个你内部供应链优化的问题。比如柔性制造等等，在那个时代用信息撮合的方式给大家打开一个新的窗口，让大家看到更多的机会，其实已经达到了一个很好的效果。但是虽然阿里的退市，2013年产业互联网很多独立的企业开始重度经营的时候，到一个交易服务的时代，再加上移动互联网快速发展，我们今天处在这样一个时代更多是交易服务和企业服务共通的状态，并不是很独立很唯一的。在过去三五年当中，大家已经非常明确的感受到，专业的分工已经非常非常显著，不管是在制造行业的外包还是在服务行业的第三方、第四方甚至第五方各种各样的一些概念，专业的人在做专业的事情帮你降低成本。最重要的是你如何解决这个过程当中交易成本的降低和协同效应的增加。而在这个里面，做平台，做B2B，已经转换成去如何提供一个交易服务，如何组织供应链优化这么一个状态。但同时，移动互联网的发展，大家也看到有叮叮、分享消客，有很多企业级的创业项目正在出现，他们在做帮助今天这样一个时代环境下，很多社会组织、企业组织正在颗粒度更小、更灵活，更无边界，他们帮助你们协同你们自己本身需要的功能，你不需要自己打造自己的OEM、CRP等等东西，这个对整个商业供应链产生非常大的挑战，你如何获得一个溢出效应。比如关老师做一个网红推销一包辣条，就会带动一批做产业互联网的人买辣条。如果一个韩剧里面在某一个非常重要的比如宋仲基旁边放一个洛克55度的水杯，一定会卖疯。这就是溢出效应，不是和你传统生活的需要生意的需要有关联，但是会更加灵活、多样化。我们今天做很多传统企业都在面临这样的问题，这不是一个简单的营销，也不是一个简单的提高你自己制造柔性的问题。而是你需要面对的是一个全新的定义。你在这种社会组织改变的情况下，如何做好自身平台的定位。

今天可能有些朋友是来自于传统产业想做互联网+的角度。我们现在很多平台还是在做这样的事情，比如今天很多以“找”为核心的企业。大家在做一个以交易服务或者2.0为主的平台模式。以我们自己的浅显的理解，今天在做交易服务的时候，我们很看重的就是这三样东西的一个组合。

第一个东西是产品；我们今天很多创业的时候都会讲我们自己宁可选择做标品，因为做标品的难度系数会低一点，对于互联网，对于现在我们这些平台刚刚在这个生态当中建立自己的地位，会有利一些。因为标品对于传统产业的流转过程来讲，客户的转换成本没有那么高，他的护城河你是可以比较容易的去突破，而不是你需要发挥很大的代价。第二个做标品相对来说你和有品牌的品牌商，你的博弈成本会低一些，你跟他打交道的过程中不会被他绑架或者不会为了获取他给你资源的输入而失去太多平台本身应该中立的定位。第三个，你做标品平台运营成本会低一些，即使有必要做线下很多配套，但是在这个配套过程中你可能会针对标品针对等级投入的人员、精力相对少一些。我们现在自身的定位就是我们尽量在这两到三年时间关注标品的市场，尽量减少非标对我们产生的影响，减少品牌对我们产生一个比较大的冲击。

第二个就是人，这是我们现在遇到一个比较挑战的，或者我们一直想做好一些项目但是一直需要改进的地方。我们需要的一个组合就是又懂互联网又懂传统产业的人。因为做传统产业的人理解客户的需求，理解客户的场景，理解客户选择你比价的一些依据。但是做互联网的人个，今天BAT培养了大量有互联网思维、互联网水平，消费者也被大量的应用改造得非常有互联网的感觉。但是做到传统产业里面当他面对的是一门生意，面对的是一个客户自己要挣钱，去衡量成本的时候，你会发现你给到他的创新的工具、勇气，并不是他唯一要选择的或者并不是他的首选。有时候你给他一个很LOW的PC端的东西，但是达到效率提升、效果改进、渠道增加，他还是愿意。我们自己理解做我们现在2.0时代的平台的时候，我们选择传统产业的人和互联网人的组合，可能是六比四的组合，宁可传统产业有感知的人它的比例更大一些。第二个，做传统的产业的互联网+或者交易服务平台的建设，你需要的是懂产业的人，懂物流的人，懂资金的人，甚至懂税务的人，还有一批懂IT的人，还有一批懂互联网的人。这样一个组合针对不同行业、不同企业，我相信大家会有自己的感觉或者自己的打法体系。

最后一块，我们讲到刚才看不见的供应链。这里面有大量服务体系的需要。也就是说我们实际上要做一个相对来说开放的平台而不是一个单一的平台或者是一个自己全面去完成所有功能的封闭平台，我们需要引入很多功能，很多有比较优势的合作伙伴，让他们来协助我们这门生意，协助我们整个平台上的客户获得一个增值。

我们讲讲我们作为农产品B2B自己实践以后的一些理解。除了和传统的或者和B2B这个行业共性的一些产业现状都有很多相似之处以外，我们还面临一个比较大的错配。这是我们行业的特点。你也可以叫它是一个痛点，但是我们觉得它既是痛点可能也是特点，如果这些特点应用好也可能是你这个平台存在在这样一种生态当中，存在在这样一个双边关系当中你独有的价值点。我们做整个农产品的产业互联网过程当中，都会看到我们面临一个比较大的供需关系的错配。因为生产端的生产结构和下游的消费甚至替代品的影响上，你很难用一个完整的价值网络体系满足到他。经常会有线下线上互补状态，线下也无可奈何的状态。甚至有些供应取决于国家政策，比如国家要收储、放储，进口政策上外贸的配额等等。这样的过程当中你面对的资源不是唯一的或者上游不是你全部框完的，我们可以框我们的客户是谁，有多少，在哪里，长什么样，总的供应数量是多少，我们年年做这个战略复盘，但是我们知道我们盘外还有很大的变量。今天价值体系也是一样，寻找替代品过程中怎么植入你自己的一些服务，让你的客户继续留在你的平台上。

第二块，我们这个行业比较大的特点，产销时空的错配。农业的重养殖需要一个生产周期，一旦把生产结构改掉以后，很难快速恢复，不是像很多制造业企业，只要今天生产线一开，工人一到位明天就可以连续产出，它需要一个过程。所以我们会面临大量的像季产年销，比如苹果，你今年吃到的都是去年十月份摘下来放在冷冻库的。在这样一个过程当中我们如何对应产销的时空错配，这个恰恰是我们平台要做的事情。如何把它利用好动态的组织起来。

第三个，我们这个行业还有一个特点，客户大小的错配。我们的上游，比如以白糖为例，上游一个糖厂，最大的见过几十万吨的，但是最小的客户，我们深圳有平湖的批发市场，那个客户一天进货一个车25吨。这种巨型的大的上游企业和下游中低的对联，你会发现你居间一定要设立一种服务机制或者建立一个平台，有效的把他们错配消除到一个非常平和的状态，非常连续的状态。你才能够让他们的生意有一个更好的价值或者是更加的容易去做这门生意。

最后一个，货品的标准。虽然我刚才讲到我们做的很多商品是标品，但是我们还要面临着这个行业标准化程度的问题。如果你给他供应的是80、85这个苹果的一季果，你后面要想如果这个市场不需要，他需要的是70、75的二季果。你如何让货物等级差上的另外一个商品的替代关系，这个消费的增长或者这个消费市场的启动，如何做好它的关联。对于我们这个行业来讲，总结一下就是它真的既是痛点也是我们做这个平台的一个价值点。如果你做成了，你的护城河会很高，会有比较独特的价值让客户在你的平台上长期信任、长期依赖。

这是我们平台的模式。简单讲就是平台+贸易商+供应链的组合方式。

我想先讲平台。所谓的平台在座的诸位应该都觉得不是难事，你搭一个平台，无论技术实现还是商业设计，你会根据商品交易的买方、卖方、货物等级、价格、时间、地点、物流方式、结算工具等等东西，都可以设计出非常好的平台的会员服务体系或者是交易场景。所以平台今天已经不是一个非常难挑战的事，你只要有这样的商业设计理念都可以快速建立好这个平台，再快速把这个商业信息流做起来。今天的平台理解就是一个信息流的地方，是一个会员可以进行定价交易的地方，现在所有在线合同都可以非常方便快捷在平台上实现。

首先讲一下供应链，我们在做B2B的时候，最大一个感受就是我们这个生意是一个立体的，你会看到有线上的也有线下的，而这种就是客户有对物流的诉求，有对技术甚至金融的诉求。我们要做的事情就是和我们过去讲到的中间若干个环节，他们原来提供的一些功能和你今天可以改进的功能的结合。大家刚才讲到的降维，把所有的中间环节打掉，但是当中很多中间环节承担巨大责任，在流通过程中也许是层层加价的传导机制，但是他要帮助上游囤货，帮助上游下游垫资，甚至在产销价格倒挂的时候自己默默把这个损失吃掉。今天对于平台来讲你做到一个去掉二道贩子打掉中间环节一样的事情，你也要承担类似的功能，只是你的技术能力、组合方式能不能做得比别人做得更优。这是整体上来讲。比如说物流上来讲，我们今天在做的很多商品，我们都会把它从我们的供应这边搬到下游，我们会尽量减少让这个商品在远离客户的过程，缩短客户获取他选择商品的过程，就是帮他降低库存，减少现金流方面存货的成本和压力，帮助他更好的资源投入到下游渠道的开发，帮助他维护他的体系。这是物流的价值。我们在全国目前大概做了五百多个仓库，我们会把我们产地的货品放到销区。基本上客户在我们平台上结算我们可以做到T+0、T+1给到客户提货。另外我们整合物流，把原来传统干线运输方式今天改造成集装箱的方式，帮助客户降低每吨每公里综合成本。这可能是单个中间环节或者所谓一级经销商、二级经销商不能够完全提供的。第二个，在这个过程当中的供应链金融。供应链金融也会给到他们提供一个更好的灵活性的支持，帮助他们减少他们定价、交易到贸易完成的综合的财务成本。

这是我们想跟大家分享的交易场景线上和线下轻重相结合的简单的抽象。不管你是买方客户在我们平台上发起一个定单还是卖方客户发起一个销售申请，这时候联动的都是线下功能。比如你货物的入库、定单的匹配，刚才讲到前置到销区的物资能否快速连接包括在途的货物和下一步定单的关联性，包括上游买方在这个过程当中涉及到入库、供应链金融获取还有你支付环节，还有买方支付定金的环节，我们每天做的事情都是一个组合，针对买方卖方共同联动的组合，针对错配做的组合，针对货物和合同之间的组合。这里面可以讲到我们刚才讲到的三件事里面第三个，为什么做贸易商。因为上下游客户错配产生肯定是颗粒度大和颗粒度小的问题。你必须有一个自营角色和联营角色，你不是囤货博后续价格波动的行情，也不是囤货制造一种供需关系的紧张来获取自己销售的利益。但凡做平台又做自营的以前很早美国上市的，后来基本上被客户抛弃。我们永远是背靠背的错配协同，把我们大颗粒度的供应和小颗粒度需求做有效联合，甚至把针对不同时空、货物要求的需求，从我们平台外客户的手里组织来的错配的连接，你要承担这样一个贸易的过程。另外中国必须考虑的税务环境下商品流转、资金流转、货物流转和票据流转的一致性。因为大小错配之间很难产生交易的时候需要一个居间角色把完整的中间过程替他做完。

对我们来讲，我们经常讲的一句话叫做“服务只有两件事”，就是做平台或者做产业互联网。如果帮你的客户挣到钱，如何帮你的客户省事。我们在做平台的时候，我们提供了若干种服务，聚集了很多需求和供应，实现了很多错配方面的连接，提高了效率降低了成本。这是大家都能够看到的，通过自己的实践，不断的去做到的。但是我想讲这里面还有两个角度。第一个，你怎么定位你做平台。今天大家看到的是一个卖方市场向买方市场的转移，这是这个时空下。但是早些我们的卖方是上游市场，日子过得很舒服，我们下游过得很惨，只能接受主级加价的过程。平台永远是有弱势群体的，这个弱势群体是根据你时空的变化，根据供需关系的变化在来回变化。如果我们是做平台的企业，我们必须时刻关注这个时空下这个时点下我们的弱势群体是谁。我们要让他们去获得他们应有的一个价值。所以经常会觉得平台就是做跨边效应，买方弱帮忙买方，卖方弱帮助卖方。你做五年十年平台都会面临你的弱势群体如何让他活得更好或者对你的平台依赖度更大，否则就不需要平台了。

第二个维度，中国今天面临一个问题，我们今天讲钢铁电商，有很多企业。但是你必须考虑中国上游的钢厂一万家、几千家也好，他们的原料供应不在自己手里，铁矿石的定价不在中国人自己手里，你找到他们去产能、降成本的毛利，有没有考虑内生的需求。农业也面临同样的问题，我们上游的种植，农户的变化还有农村的一些现象，都会去考虑平台当中嵌套的另外一个平台，是一个双平台的隐性的存在。如果平台做到一定价值，有一定护城河的时候，就必须考虑这群弱势群体在这个时空下上游平台是怎么协助它。也许这个不叫平台，可能叫一种服务或者一种延伸，但是你必须要综合考量这样一个连接，才能够给客户提供价值，才能够让弱势群体和现在的强势群体变得相对平衡一些。

供应链金融，我讲一下我们自己做这么多年的理解。我们去年做70个亿供应链金融的总额。理解有几方面。第一，我们做供应链金融是现在B2B平台整体不得不以的选择，我们要提高我们的组货能力，我们只有提高我们的组货能力才能够帮助我们某一边的客户降低成本，提供另外一边客户尤其是需方客户综合的效率。所以我们需要用供应链金融的手段获得平台上客户对于货源的组织，对于动态匹配方面安排的一个权利。你如果单独讲你服务的功能或者其他方面的，都不足以翘动你客户在这块对于你货权、流动性充分的支持，我觉得供应链金融是一个非常好的抓手。

第二个，今天大家也看到一些平台，包括供应链管理很多优秀杰出的企业都会获得比较好的盈利。供应链金融有自己非常非常有价值的点。因为你和银行基于传统的资产模型，基于传统的信誉模型提供的贷款不一样，你的灵活度更高、快捷性更迅达，你和客户之间的关联也非常非常简单。比如你的贸易合同、订货合同等等都可以作为你足够的支撑，所以客户愿意为此产生一定的溢价。如果你的风控做得必须好，我相信银行都不会愿意做这个事情，一定会交给风控平台或者B2B企业。我们做供应链金融做了六年，逐渐进入到一个实战阶段，最大的理解就是基本上基于货。中国的信用环境大家都知道，基本上没有完整的，裸条也进不到中国的信用系统，芝麻信用分也是，很难跟我们的生意相关联。我们在这样各环境下做出的选择就是基于货物做。我们的原则很简单，算得清，管得住，卖得掉。我们给的货值的结构根据价值的波动给到相应比例，这个比例会根据供需根据历史价格的体系，今天可能有些商品只能拿到六折，有可能拿到七折、八折，要结合整个供需环境设计，并不是越低越好越安全，因为越低客户没有意愿选择你的供应链金融，越高你自己承担的风险也大。第二个就是管得住，比如钢贸当年的重复质押仓单造价等等。怎么做到管得住，很多方法，你有非常高科技的方法可以去视频实时，可以红外线，也有很土的方法，比如养狗。还有一种方法，就是我们现在做的方法，尽可能让它动起来，尽可能让它在途、周转，不要总趴在一个地方，如果的东西要垫资一年，你要看一下是一个引资银行还是结合贸易流转的，所谓管得住尽量呵护住整个平台的流动性，让整个货物的流转快速联动起来。我们在每一个点都不会放太多的货物，不管你是第三方还是你基于这个厂库等等，让它在快速流转当中降低整体的风险。

最后一个，银行干不到的事情。银行拿到一大堆钢材、化工抵押品肯定卖不掉，因为他不知道客户是谁，他一定要找到一个交易平台。这就是交易平台自身可以做供应链金融的地方，当你给到他的折扣率也能控制到货物的清晰物权，在你平台下如果出现相应风险最终可以快速变现，也许这种变现会产生相应的收益，因为你给到他的是折扣价格。

地推，B2B我简单讲一句，我觉得需要地推，这个地推可能和饿了么和O2O的打法不一样，地推是一个立体的客户，既承担客户的整个决策场景当中的推动又解决了货物的监管，解决了很多地面其他服务体系的寻找，比如同城配送等等。

还有一个小分享，这个地推要做，经常可以带着老二打老大。到一个地面上做传统产业，经常遇到最大的经销商对你的阻力，你找老二，如果老二不陪你玩你找老三，有人陪你玩的时候，用你平台的能力把老大、老二干掉。并不是要直接变到你客户的客户的层面，做颗粒度最小，我是颠覆者，降维来打你的，其实所谓的人都是在打自己。所以平台的地推需要一定的策略和方法。

这是我们未来的场景。我刚才讲到平台中会有下一个未来场景的变化，就是向上游的延伸。刚才我讲到我们必须客户我们平台上某一个时间点下的弱势群体。所以在今天这样一个卖方市场翻转的环境下，我们自己在做，和政府、金融机构一起联合做产业级。我们希望向上游的上游做扶持，让他在一个闭环里面运转，农民不要再拿加工企业的白条，农民在拿到一定的资金支持情况下，所有的地膜、农药、化学等等，我们可以和他联动做以物换物的事情，从别的行业调一块利润回来帮他降低成本。我们可以把很多零售、分散采购转换成批发、团购，我们做这个上游，让他的上游呵护我们平台的上游，和我们的下游产生一个更好的价值和产品的传导。

第二块，物流可能重新定位。过去的物流，我们做了很多降低客户成本的事情。我们把一些传统的干线运输改造成大规模的海铁联运等等方式，下一步我觉得我们不应该完全找第三方。我们现在一年有几百万吨的货物，我们自己在做的和第三方合作的有一百万吨。我们希望我们未来和第四方的物流平台合作，今天他们都起来了，都有单成、空放。我和我的数据做了接口，我们未来的颗粒度更小，做同城还有大量需求。我们希望这块数据是我们未来作为平台延伸或者是进一步迭代的一个主要的方向。

最后一块，今天大家都会关注的，如何从需求重新定义生产。我前一段时间见了一个投资人，他问我你们现在有几千万的盈利，怎么做到下一个量级。我说靠我们现在的方式，不管是降低每一个环节的成本，和客户分享这个价值，都是一个简单的增加，你真正想做一个重新的量级上的提升的时候，应该重新定义你的生意。也就是说我们要关注刚才讲到的我们的下游小小B。我拿我们做的最大的一个单品白糖做一个分享，大家可能都用过美团、饿了么，给你们送餐，这都是我们未来潜在的小小B。他们到隔壁的老王那里拿塑料袋装三四斤糖。

如果你想做，你要做这样的生意，改变再下一各环节的产品的毛利分配。第二个，你要重新定义你的产品。我们所有的工业制造，别的行业我不太懂，说我们这个行业，我自己做过O2O，背过白糖，我背一包一百斤的白糖非常吃力，送一天货下来十几个单觉得我的腰直不起来了。今天很多消费场景里面，比如有两个19岁的小姑娘创业做一个奶茶店，你让他搬还是让60年代的大叔现在做达达的大哥大叔帮他们做这个商品，这些人也会慢慢消亡。80后、85后、90后根本不会干这个事情。一个50公斤的东西两个19岁的小姑娘怎么扛过去，但是我们可不可以把它做成十公斤的二十公斤的等等。这个场景未来应该三年以后慢慢成为一个常态，比如红领、韩都，都在这么做。但对于很多工业大宗制造的产品，都有这样一个最终消费场景的改变。

现在做B2B平台大家都在强调商业模式，都在强调自己的生态圈的打造。还有一件很重要的事情一定要跟大家在这里做一个简单分享，一定要做好一个产品经理。因为你永远做的一平台生意，你在这里面提供给客户的就真的是一个产品。这是我自己一直在纠结和不断学习的点，我们怎么做好自己的产品。我刚才上了班，就是讲产品。我觉得我们平台一定要考虑产品经理的设置，不仅要有买方产品经理还要有卖方产品经理，因为你不能用一个角色平衡两边的利益，一定要独立设计，中间把他们打通，可能这里面会有更好的一个价值。第二个，随着整个平台每年的发展，都应该净化你的产品，改造你的产品线，你要做迭代。因为你的颗粒度可能会变，角色前提可能会变，包括里面一些细节的调整，随着技术应用的加强也会变，包括风控调整的设置也可能会变。最后一个，也是一个很重要的，今天的产品也好、平台也好，一定要有用户的参与，一定要有客户的买单。未来可能所有要验证B2B平台是真是伪是强是好，很重要一条要看用户付费的能力、规模还有平台挣钱的能力。这样才能活得更长、活得更远。

最后跟大家做一个小结，我前段时间看到一句话可以作为今天的总结，今天确实是一个风口，是一个创业的机会，机会很多，大家都想在这里面博，创造价值，是一个非常好的现象，但是真的要理解这个产业，理解产业互联网的一些比较深比较透的地方。你没有这样一个癖好，可能就没有这样的深情，没有这样一个痴狂，就没有这样一个真气，要想走得很远，创造真正的价值，这个过程还是需要静下来做很多打穿打透做深的事情，然后走到用户身边去。谢谢大家！

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